EL CONTROL EN LA EMPRESA
El control es el proceso de verificar que la gestión de la empresa está llevándose a cabo según lo planificado y que los resultados se estén produciendo de acuerdo al plan.
Este proceso también debe de señalar las desviaciones que se evidencien con respecto al plan y las debe de explicar y, finalmente, debe activar la ejecución de acciones correctivas para enmendar el curso en que se mueve la organización.
Debemos tratar aspectos tales como cuándo se hace control y en qué partes o funciones de la organización se debe o puede aplicar.
Administrar, según los libros de texto, implica Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar.
El común denominador de esta primera parte del proceso administrativo conlleva explicar, trazar y documentar varios aspectos entre los que se pueden mencionar:
- La idea general de negocio.
- Su razón de ser.
- Su propósito.
- Valores.
- Tipo de producto o servicio que ofrece o propone ofrecer.
- Estándares que tienen estos productos o servicios.
- El mercado que atiende o pretende atender.
- La ventaja competitiva que tiene.
- Qué recursos necesita para lograr lo que se propone (humanos, económicos, técnicos).
- Cuántos recursos necesita para alcanzar sus metas.
- Cuándo necesita esos recursos.
- De dónde salen estos recursos.
- Procesos que se ejecutan en la organización.
- De dónde se está partiendo (situación actual).
- A dónde se desea llegar.
- Cómo hará la organización para llegar allí (estrategia).
- Qué resultados se conseguirán si se ejecuta la estrategia.
La Planificación de todos estos elementos constituye una hipótesis, que puede ser cierta o no, sobre cómo producir valor para los clientes, valor para los accionistas y cubrir los costos de operar.
Solamente la ejecución del plan y la estrategia revelarán si lo planeado funciona y puede ser sostenible en el tiempo.
En cuanto a Organización se puede señalar de forma muy resumida que se trata de juntar, ordenar, secuenciar e integrar los recursos (humanos, económicos y técnicos) de acuerdo al plan para poderlo ejecutar.
En cuanto a Dirección se puede mencionar que se trata de la asignación de responsabilidades, comunicación de objetivos y estrategia, empoderamiento de las personas, motivarlas y darles claridad de hacia donde deben de dirigirse ejecutando sus tareas y actividades propias de su cargo.
Es precisamente por esta natural tendencia a que la ejecución se aleje de la hipótesis planificada que surge la necesidad de que exista un proceso de Control que en efecto forma parte de lo que implica administrar el negocio.
Publicaciones de Harvard Business señalan que sus estudios en miles de empresas sugieren que los resultados en la empresa se alcanzan menos por tener trazadas estrategias excelentemente y mucho más por tener la capacidad de ejecutar una estrategia medianamente buena con mucha excelencia.
La idea de poder ejecutar con excelencia una estrategia sencilla también refuerza la necesidad de un proceso de control que en efecto monitoree la calidad de dicha ejecución y ayude a que se desate el máximo potencial de la organización de anotar resultados y tener éxito.
Solamente se puede ejercer control sobre aquello que haya sido planificado y adicionalmente ejecutado, pues es precisamente la comparación del plan contra el resultado de la ejecución lo que observa, explica y corrige.
El control no es optativo, debe ser una disciplina que se implementa con rigor y periodicidad definida en cada caso, para cuidar los intereses de los accionistas y de banqueros, seguros, prestamistas, colaboradores, proveedores, acreedores y clientes.
Los gestores de empresas que no ejercen con disciplina el control y la fiscalización incurren en graves faltas a la confianza que se ha depositado en ellos y quedan en condición de haber cometido negligencia, pues por definición esta tarea es parte fundamental de su trabajo.
A la luz de esta última afirmación se hace interesante especular la razón por la que en muchas empresas no se ejecuta control con la disciplina y rigurosidad que merece. Una razón puede ser la falta de personal gerencial de tiempo completo en muchas organizaciones, especialmente las de estructura más pequeña (PYMES).
Otra razón es que en muchas empresas de origen familiar, los controles son relajados y poco rigurosos, en parte por permitir prebendas a algunos gestores que son parte de la familia y otras simplemente por desconocimiento y falta de gestores de nivel profesional.
Condiciones básicas de un sistema de control de gestión:
- Debe ser diseñado a la medida de la empresa, es decir, de acuerdo con la planificación y la organización establecidas.
- Debe tener un carácter objetivo, estableciendo unos planes y unos estándares con los que se deben contrastar los resultados reales. Dichos estándares deben ser apropiados y, en consecuencia, razonablemente alcanzables.
- Debe ser flexible, esto es, compatible con posibles variaciones en los planes inicialmente previstos.
- Debe ser precoz, es decir, capaz de detectar las desviaciones con la suficiente anticipación como para permitir tomar una acción correctora eficaz.
- Debe ser claro, inteligible para personas que deben hacer uso de él.
- Debe ser eficaz, es decir, debe concentrar su atención en los puntos críticos o, fundamentalmente, donde sus posibles efectos son más importantes.
- Debe cumplir el requisito de garantizar una seguridad razonable, lo que significa que, el coste de los mismos no debe sobrepasar los beneficios que de ellos se esperan, requiriendo, como es natural, un juicio razonado por parte de la Dirección.
Las 3 dimensiones en la que se enmarca un sistema de control
- La Dimensión Estratégica que determina el rumbo estratégico, el modelo de liderazgo, e identificación de los Factores Clave de Éxito.
- La Dimensión Táctica y Operativa que define procesos clave, de apoyo y de desempeño.
- La Dimensión Económica que expresa la posición económica y financiera de una organización en el pasado, el presente y el futuro proyectado.
“Controla tu propio destino o alguien más lo hará.” Jack Welch (1935)
es un autor, conferencista y prominente ejecutivo de negocios estadounidense.
Alejandro Larrave
